问题描述
在《The Phoenix Project》一书中，我们被告知每个工作站都是由人、机器、度量和流程组成的。这听起来很有道理，毕竟我们有人员、服务器、关键绩效指标和工作指导。然而，每当我建模一个流程（例如支持工单的生命周期），我都很难考虑到这一点。我的工作流程通常包括以下几个状态：
– 一线支持
– 技术/开发/更高级别的团队支持
– 代码审查
– 测试
– 用户验收测试（UAT）
– 部署
我可以很容易地测量每个状态的周期类型、吞吐量和队列时间，但我觉得这并不能充分体现人、机器、方法的概念。这本书中只是简单地提到了这个想法，但没有进一步展开…我们知道等待时间是利用率的函数，因此监控人员和服务器（有限资源）的繁忙程度至关重要。是否有任何定义好的流程，可以将我的测量从简单的有限状态机扩展到书中的人、机器、方法、流程的概念？
解决方案
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方案1
他们所说的是Kaizen 5M（人、机器、材料、方法、度量）的概念。这是一种在流程的每个工作站上进行持续改进的方法，而M则是可能的改进点，并对应着相应的问题（5Qs）。有时会添加环境作为第六个，就像在这个过程中，使用Ishikawa图解释如何构建问题一样。这些基本上是丰田生产系统/精益生产的要素。但改进的目标不是利用率，而是质量的改进。你永远不会追求利用率，因为这对系统的吞吐量是有害的。
重要的是要理解，人、机器、材料、方法和度量是不容易分开的。有时机器、材料和度量会一起出现在一边，人和方法会出现在另一边。因为你可以替换工作站上的人和方法。
在软件开发方面，你有软件（机器）、问题（材料）、代码质量/验收（度量）、人（程序员）和方法（开发过程）。人在机器上接受培训并熟悉它，了解正在处理的材料，理解所需的度量，学习流程。所有这些都存在于人的大脑中，因此一旦学会，它们不容易分开。只有当人还没有完全内化方法时，才可能改变方法，否则更容易改变人和方法。此外，机器、材料和度量通常通过自动化和配置相互关联。这就是为什么它们被绘制在图表的相对位置的原因。
如果你仔细阅读这本书，你会发现它实际上并没有谈论利用率，除了在价值链的瓶颈上。为了提升和利用瓶颈。书中采用了几种方法，包括看板。
你不想优化流程中的各个工作站（客户->支持->开发->审查->测试->用户验收->部署->客户），但你需要建模这些工作站之间的转换、它们的依赖关系，并监控通过系统移动的工作在过程中的WIP（Work In Process）。通常通过问题跟踪软件（或看板系统）来实现，这相当于制造业中的材料跟踪。在你的关键链过程中，WIP在工作站前堆积的地方，你将找到瓶颈，这是你想要使用Kaizan（5Ms，5Qs）进行优化的地方。
注意：我在你的流程的开头和结尾都添加了客户，因为每个价值链都必须以客户开始和结束，否则它对公司没有价值。